Das Management bzw. die Steuerung von Netzwerken ist die Kunst des Ausbalancierens: nämlich zwischen einerseits den Autonomie-Ansprüchen der Beteiligten, der Offenheit und Flexibilität einer Netzwerk-Struktur – und andererseits den Anforderungen an Effektivität, Verbindlichkeit und Zielorientierung.

Da sich gerade kleinere Netzwerke keine bezahlten Netzwerk-Manager leisten können, hängt das Gelingen der Netzwerk-Arbeit sehr davon ab, ob sich Personen finden, die sich mit dem erforderlichen Geschick und der notwendigen Integrationskraft dieser Aufgabe widmen. Dies ist zum Beispiel beim Kooperationsteam online-UPD@TE der Fall.

Doch auch professionelle Netzwerk-Koordination braucht spezifische Kompetenzen, für deren Erwerb es diverse Qualifizierungsangebote gibt (etwa zu Moderationstechniken, Projektsteuerung oder Netzwerk-Management).

Dabei gilt für große und kleine Netzwerke gleichermaßen: Steuerung und Koordination sind nicht nur von einzelnen engagierten Akteuren abhängig, sondern von der konstruktiven Mitwirkung vieler Beteiligter.

Zum Portfolio eines kompetenten Netzwerk-Managements gehört auch ein Fundus an Instrumenten und Methoden, die in verschiedenen Situationen und für unterschiedliche Belange eingesetzt werden können. Dies betrifft etwa die Herstellung von Vertrauen, die Zielfindung, die Aufgaben- und Ressourcen-Verteilung, das Aufstellen und Einhalten von Spielregeln, die Erfolgskontrolle und nicht zuletzt das Konflikt-Management.

Die Instrumente hierfür reichen von Brainstorming und Fragebögen zur Selbsteinschätzung über Moderations- und Präsentationsmethoden wie Metaplan und Mindmapping bis hin zu Dialog- und Workshop-Formen (z. B. Open Space, World-Café oder Zukunftswerkstatt).

Gerade für größere und komplexere Netzwerke ist es auch wichtig, eine differenzierte und gleichzeitig effiziente Binnenstruktur aufzubauen bzw. Räume und Möglichkeiten für von den Beteiligten selbst initiierte „Sub-Netze“ oder ähnliche Beziehungsgefüge bereitzustellen.

Erfolgreiche Netzwerk-Praxis basiert auf einer gelungenen Kommunikation zwischen den Beteiligten. Da diese nicht, wie in klassischen Organisationen, von hierarchischen Strukturen und festgelegten Zuständigkeiten vorgegeben ist, müssen Netzwerke ihre Ziele und Entscheidungen jeweils aushandeln. Somit wird dieses Aushandeln von unterschiedlichen Vorstellungen, Erwartungen und Sichtweisen selbst zu einem wichtigen Lernprozess für die Beteiligten. Es eröffnen sich Einblicke und Zugänge zu den Positionen anderer Partner, man lernt Differenzen zu akzeptieren und zu integrieren, Konflikte zu bearbeiten, Kompromisse zu schließen und lösungsorientiert zu agieren.

Zitat: „Aushandeln also bestimmte Interaktion in Netzwerken – natürlich nicht im machtfreien Raum. Aber (…) im Netzwerk sind die Chancen besonders hoch, dass in der direkten Interaktion kollektive Entscheidungen gefällt und übermächtige Einzelne gebremst werden können. Somit kann Kooperation auch Schwache – geschützt durch die Gruppe – stärker machen, indem Positionen Gehör und vielleicht auch Mehrheiten finden, die sonst kaum ans breite Licht der Öffentlichkeit geraten. Und auch verhärtete Fronten lassen sich vielleicht in Bewegung bringen, wenn sich Mittlerpersonen im Netzwerk finden, die Argumente neu belichten und Brücken bauen.“ (Hagedorn u.a.1994: Netzwerk-Impulse, S.21)

Gerade in größeren und komplexeren Netzwerken bedarf es hier einer guten Moderation, unter Umständen sogar eines professionellen Managements, damit die interne Kommunikation nicht zuviel Zeit beansprucht, möglichst effektiv verläuft und damit sich keine ungewollten Meinungsführerschaften oder Machtverhältnisse herausbilden.

Hilfreich ist es ebenfalls, die Kommunikations- und Informationspotenziale zu nutzen, die durch neue mediale Entwicklungen gegeben sind. Diese reichen von klassischen Mailinglisten, öffentlichen und geschlossenen Internet-Foren über gemeinsame Online-Plattformen und Instrumente der Online-Kooperation (ob Terminabstimmung oder Online-Meeting) bis hin zu den Beteiligungsformen des so genannten Web 2.0: Gruppen-Weblogs, Wikis oder der Austausch in eigenen oder bestehenden Communities und Social Networks.

Da Netzwerke meistens mehr erreichen wollen als eine Verknüpfung und ein Zusammenfügen von bereits vorhandenen Ressourcen und Angeboten, ist es für viele Netzwerk-Initiativen auch von zentraler Bedeutung, ob es ihnen gelingt, zusätzliche – finanzielle und/oder personelle – Ressourcen zu mobilisieren. Personelle Kapazitäten können zuweilen in begrenztem Umfang über zusätzlichen freiwilligen bzw. ehrenamtlichen Einsatz erschlossen werden, manchmal auch über die Einbindung von Praktikanten oder temporären Hilfskräften.

Größere Vorhaben erfordern in der Regel allerdings eine gesonderte Finanzierung, die, wenn sie nicht über die beteiligten Mitglieder erbracht werden kann, auch gesondert beschafft werden muss. Anregungen und konkrete Hinweise dazu finden sich in der Rubrik Projekt-Finanzierung.